今日的內(nèi)審員與往日的內(nèi)審員有何不同？往日的內(nèi)審員是60、70為主力軍，今日的內(nèi)審員是80、90后為主力軍。80、90后的思維模式和60、70后的思維模式是個很大的顛覆，那么做起是來也肯定有所不同。內(nèi)部審核是ISO9001標準的要求，根據(jù)標準，質(zhì)量體系要定期地接受審核。內(nèi)審是質(zhì)量體系自我完善的一個非常有力的工具，通過內(nèi)審來保證質(zhì)量體系有效運行，通過糾正措施執(zhí)行來防止不合格的類似事件發(fā)生，是外部審核發(fā)現(xiàn)體系不合格之前自己先發(fā)現(xiàn)加以改正的最好方法。

　　　一、質(zhì)量體系審核的定義和目的

　　定義：為獲得審核證據(jù)并對其進行客觀的評價，以確保滿足審核準則和程序所進行的系統(tǒng)的，獨立的并形成文件的過程。

　　目的：審核的主要目的是確定滿足審核準則的程序，是一種自我改進機制，使質(zhì)量體系持續(xù)地操持其有效性，并不斷改進、不斷完善，使質(zhì)量體系滿足標準或其他約定文件的要求，通過內(nèi)部審核及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，以便通過采取糾正和預防措施，進一步提高質(zhì)量管理體系的符合性和有效性。

　　二、質(zhì)量體系內(nèi)部審核的常見問題

　　審核覆蓋范圍不全。審核計劃缺少對領導層管理職責進行審核的內(nèi)容，認為內(nèi)審員不便于檢驗領導工作，審核計劃只規(guī)定了接受審核的部門、場所，而沒有規(guī)定審核哪些質(zhì)量管理體系的過程(或標準的條款)，造成審核遺漏標準的藉某些要求，在有多個現(xiàn)場的情況下，采取抽樣的方法進行審核，致使現(xiàn)場審核覆蓋范圍不全。

　　內(nèi)審員再起審核記錄不詳細，導致所開出的不符合項描述不清，造成不符合項整改對象不明，而聯(lián)絡員又未能充分起到旁證的作用，開出不符合項后，才充當馬后炮，發(fā)生扯皮現(xiàn)象。

　　內(nèi)審準備不充分。編寫審核檢查表可操作性不強，審核時無法按檢查表，檢查樣本缺乏代表性，或內(nèi)審員對程序的內(nèi)容及現(xiàn)場情況了解不夠，對審核部門所涉及到的條款和文件未吃透，所以查出的問題多浮于表面，未能提出問題的要害，只就表面問題采取措施，進行質(zhì)量改進，不利于質(zhì)量體系水平的提高。

　　對質(zhì)量體系內(nèi)部審核認識不夠。受審部門對審核不是當作一種質(zhì)量改進的機會，更好地提高自己的管理水平，而是認為查出問題怕影響本部門的榮譽，不愿意暴露。審核時受審部門不積極配合，未充分或隱瞞有關審核依據(jù)的標準、文件、計劃、合同及國家有關法律法規(guī)，內(nèi)審員審核依據(jù)的第一手資料掌握不足，審核難以深入到位。

　　有的部門平時不按標準文件執(zhí)行，說到未做到，審核前臨時偽造質(zhì)量記錄應付體系的檢查。

　　有的部門為了蒙混過關，在編寫程序文件時，該寫的未寫到，或把標準要求放得過寬，即所謂的“不受標準的束縛”或達到標準的要求存在較大的難度時不寫入程序文件，免受其制。

　　審核員選擇不當。有的內(nèi)審員不具備資格，一些單位的內(nèi)審員未經(jīng)過培訓，審核抓不住重點，不能發(fā)現(xiàn)實質(zhì)性問題，有的內(nèi)審員按審核依據(jù)審核，以個人看法判斷是非，有失客觀性和公正性。還有的審核員責任心不強，審核走過場，流于形式。

　　一流企業(yè)做標準, 二流企業(yè)做品牌,三流企業(yè)做生產(chǎn)。從ISO9001質(zhì)量認證對公司收獲大的企業(yè)來說，有一個是不變的永恒就是變。

　　企業(yè)管理四大變革--轉(zhuǎn)變

　　變革一：將以利潤為中心轉(zhuǎn)換為以人為中心。不將利潤放在首位而是把人放在首位，反而能獲得更大的利潤，也能獲得利潤的可持續(xù)性。在這一點上阿里巴巴已經(jīng)開始推廣，馬云說：以前我們把自己定位為最佳雇主公司，現(xiàn)在需要做出新的調(diào)整。我們認為，所謂的最佳雇主公司，其實還是停留在老板對員工的“我待你不錯，你要感恩”這樣的淺層次上，這違背了我們締造企業(yè)價值觀的初衷。我們覺得整個阿里巴巴的下一步，應該將“最佳雇主公司”努力轉(zhuǎn)變?yōu)椤皢T工最具幸福感的公司”，也許我們的員工不是最有錢的、不是收入最高的，但他們在阿里巴巴工作是最具幸福感和最快樂的。

　　變革二：以剛為主變?yōu)閯側(cè)岵�濟。從員工的角度來說，辛苦并快樂著是一種新的價值取向，辛苦代表著有成績、有好的收入，快樂代表著有意義、有使命、有愿景、有成長、有方向、有未來。辛苦，企業(yè)要通過制度、流程、執(zhí)行等剛性的因素來達成，快樂，要通過思想管理、價值觀等柔性的因素來達成。在管理中剛在于績效，柔在于人心，對企業(yè)家來說最好的結(jié)果是既賺到了錢又得到了人心，而不是賺到了錢卻失去了人心。

　　變革三：從個人管理轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊管理。一個人要管理好十個人是很難的，但十個人管理好一個人就容易多了，以前的管理是靠一個人的力量，在現(xiàn)在的形式下所有的管理者都要考慮一個問題，就是如何讓一群人去管理一個人。管理的很多職能從直接控制改為間接的引導，如推動團隊或組織形成有效的規(guī)則、環(huán)境、文化，只要形成的規(guī)則、環(huán)境、文化得到大家的深度認同，新的成員不認同已建立的規(guī)則、環(huán)境和文化，他就很難在團隊里生存下去，這就相當于一群人去管理一個人。

　　變革四：從隨機管理轉(zhuǎn)變成積累管理。有很多企業(yè)的老板很強勢，而下面的經(jīng)理人卻比較弱勢。一旦老板有閃失，這家企業(yè)就會出現(xiàn)兩種局面：賣掉或倒閉。

　　在企業(yè)或部門的創(chuàng)建初期，領導人比較強勢無可厚非，但隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的管理者要建立自己的管理體系，要把隨機管理轉(zhuǎn)化成積累管理。隨機管理是隨機的、個體的，它很難形成系統(tǒng)和獨特風格，積累管理是把企業(yè)各個部門的管理經(jīng)驗和做法積累下來，經(jīng)過整理，形成屬于自己的管理體系。這就要求每個管理者在積累的前提下，不斷地超越自己以往的管理能力，這也是本書之所以叫超越管理的原因。

　　對組織進行有效的管理要通過兩個方面來實現(xiàn)，一方面是結(jié)果產(chǎn)出，另一方面是管理績效。在最短的時間內(nèi)，用最低的管理成本達到最好的結(jié)果產(chǎn)出，這就是最高效的管理。

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