從技術(shù)走向管理培訓(xùn)

如何實(shí)現(xiàn)從技術(shù)到管理的跨越

從技術(shù)到管理——轉(zhuǎn)型后的角色定位

從技術(shù)人才走向管理要經(jīng)歷四大轉(zhuǎn)變

從專業(yè)走向管理的轉(zhuǎn)型有哪幾大問題

怎樣更好的完成從技術(shù)到管理的轉(zhuǎn)變

如何實(shí)現(xiàn)從技術(shù)到管理的跨越

　　工程師出身的技術(shù)人才，經(jīng)常會(huì)問如何順利地從一名技術(shù)人才轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砉歉傻膯栴}。隨著職位的不斷提升，工作中增加了不少管理職責(zé)，甚至因?yàn)楣ぷ鞯男枰�，他們需要轉(zhuǎn)型為全職管理人員。他們渴望了解這個(gè)問題的答案。下面就來介紹一下如何實(shí)現(xiàn)從技術(shù)到管理的跨越?

　　一、管理人才的來源

　　SAP同許多其他的企業(yè)一樣，都面臨著管理人才稀缺的挑戰(zhàn)。管理人才從哪里來?對(duì)于一個(gè)科技公司而言，一個(gè)重要的來源就是自身企業(yè)的技術(shù)人才。作為從公司內(nèi)部培養(yǎng)起來的管理者，他們對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)理解深刻，這使他們具有一些難能可貴的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，他們又熟悉公司環(huán)境并積累了內(nèi)外部的資源，擁有更多的人際關(guān)系和溝通渠道，包括合作伙伴、媒體、政府關(guān)系。因此，許多科技企業(yè)的管理人才都是從技術(shù)崗位培養(yǎng)起來的。

　　然而，這不是說技術(shù)人才都適合做管理，或者說技術(shù)人才需要一些因素的促使，才能實(shí)現(xiàn)向管理人才的成功轉(zhuǎn)型。這些因素可以大致分為兩類：一類是諸如個(gè)人專長(zhǎng)、能力的主觀因素;另一類是諸如企業(yè)文化、人才培養(yǎng)體系等制度上的客觀因素。這兩類因素很大程度上決定了一個(gè)技術(shù)人才能否成功地轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砣瞬拧?/p>

　　二、提升個(gè)人能力是促成從技術(shù)到管理轉(zhuǎn)變的基石

　　首先，技術(shù)人才需要擴(kuò)大知識(shí)面，特別是管理方面的知識(shí)。技術(shù)人才可以利用工作之余的時(shí)間進(jìn)修管理方面的課程，掌握企業(yè)管理中一些重要的要素，比如財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、心理學(xué)以及管理學(xué)的基本知識(shí)。

　　其次，技術(shù)人才需要站在更高的維度看待管理，能夠從公司管理階層的角度看待問題。技術(shù)人才如果永遠(yuǎn)只從技術(shù)的角度看問題，那么他就永遠(yuǎn)不可能成為稱職的管理者。技術(shù)人才要從宏觀角度看待問題，從組織發(fā)展方向的角度去看全局，隨時(shí)隨地從管理者的角度看待、處理問題。為什么領(lǐng)導(dǎo)做出這個(gè)決策?假如自己處于管理者的位置，我將面臨的是什么樣的挑戰(zhàn)?換位思考是非常重要的。

　　最后，個(gè)人認(rèn)為技術(shù)人才需要增強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)能力。許多技術(shù)人才都不擅言辭，然而管理最重要的是需要協(xié)調(diào)各方面的資源，才能達(dá)成公司制定的各方面目標(biāo)，因此溝通是管理人才所要求的最重要的能力之一。這不僅包括學(xué)會(huì)換位思考，更需要做到通過有效的溝通讓別人更好地了解自己的意圖。

　　三、健全的企業(yè)人才培養(yǎng)機(jī)制是技術(shù)人才向管理人才轉(zhuǎn)變的土壤

　　健全的管理人才培養(yǎng)機(jī)制是一個(gè)技術(shù)人才向管理人才轉(zhuǎn)型必不可少的“土壤環(huán)境”。建立、完善企業(yè)人才培養(yǎng)機(jī)制，是企業(yè)管理者工作的重中之重。

　　首先，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)必須注意甄別，在你的團(tuán)隊(duì)里，誰是有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人。如果你希望你的組織能夠規(guī)模化，你的管理階層也必須有擴(kuò)展性。這意味著，管理者最重要的能力之一，就是發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)新的管理者，使管理團(tuán)隊(duì)好像樹枝一樣不斷分出去。SAP中國(guó)研究院的第一批管理“種子”就是早期在給德國(guó)總部不斷做項(xiàng)目的實(shí)戰(zhàn)過程中挖掘、培養(yǎng)出來的。

　　其次，要讓“種子”成長(zhǎng)起來，必須要提供合適的土壤環(huán)境。對(duì)一個(gè)成長(zhǎng)中的管理者來說，最好的養(yǎng)分就是挑戰(zhàn)。將一個(gè)正在茁壯成長(zhǎng)中的管理者放到一個(gè)需要承擔(dān)更多責(zé)任的位置上，遇到大量陌生的挑戰(zhàn)，他們將會(huì)逐漸發(fā)掘自己身上的管理能力。因此，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要有意識(shí)地提供“試煉”的機(jī)會(huì)。

　　最后，公司還必須建立一種合適的企業(yè)內(nèi)部文化。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的升遷和考核，應(yīng)該和他培養(yǎng)、提拔下屬的成效掛鉤。培養(yǎng)新一代管理者是組織存續(xù)最關(guān)鍵的任務(wù)之一。對(duì)此，必須有明確的激勵(lì)機(jī)制。

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從技術(shù)到管理——轉(zhuǎn)型后的角色定位

　　很多企業(yè)的中層管理者都是從技術(shù)骨干提拔到中層管理崗位上來的。許多技術(shù)骨干剛開始進(jìn)入他們的職業(yè)生涯時(shí)，沒有想過自己有一天也會(huì)涉足管理，然而，實(shí)際上他們發(fā)現(xiàn)，自己的管理職責(zé)逐步增多。盡管他們被委派作技術(shù)專家，但他們的工作中關(guān)鍵的、日益增加的部分是管理他人。

　　要想從一名技術(shù)型骨干轉(zhuǎn)變成一位優(yōu)秀的技術(shù)型管理者，他首先要克服專業(yè)技術(shù)人員固有的思維方式和工作習(xí)慣，也就是要先解決最核心最基本的問題——明確自己的角色定位。只有認(rèn)清自己的角色定位，才能明確的知道自己該干什么和怎么干。對(duì)于管理者而言，是否扮演好了技術(shù)型管理者這個(gè)角色，應(yīng)該由被管理者，也就是員工來評(píng)判。

　　一、技術(shù)骨干與管理者的特質(zhì)區(qū)別

　　要想順利實(shí)現(xiàn)從技術(shù)骨干到優(yōu)秀管理者的轉(zhuǎn)型，首先就要明確這兩者之間的特質(zhì)要求和區(qū)別。技術(shù)骨干有些什么特質(zhì)呢?從優(yōu)秀管理者身上又能看到哪些特質(zhì)呢?他們?cè)趥�(gè)性、特質(zhì)、思維習(xí)慣、工作風(fēng)格方面到底有哪些相同和不同之處?對(duì)此，經(jīng)過調(diào)查研究我們可以了解到以下的特質(zhì)區(qū)別：

　　1、技術(shù)骨干更多的是關(guān)心“事”，關(guān)注工作是否順利完成;而管理者更關(guān)注是否充分挖掘了每個(gè)員工的最大價(jià)值，團(tuán)隊(duì)成員是否已經(jīng)盡了自己最大的努力;

　　2、技術(shù)骨干在工作上常常習(xí)慣從深處、細(xì)微處著手;管理者則并不苛求每一個(gè)細(xì)節(jié)都完美，主要是宏觀把握，因而很多事情處理起來顯得不夠精細(xì)和具體;

　　3、技術(shù)骨干堅(jiān)持非黑即白的是非觀，由于長(zhǎng)期從事技術(shù)活動(dòng)，更相信經(jīng)過反復(fù)驗(yàn)證的事情，是非權(quán)責(zé)分明;管理者則認(rèn)為在管理中沒有絕對(duì)的正確或錯(cuò)誤，只要不違背一些特定的原則就可以，所以他們?cè)谟^念上也就沒有非黑即白，而是因人而異，具體問題具體分析;

　　4、技術(shù)骨干做事只對(duì)事不對(duì)人，無論對(duì)客戶還是上司，就事論事，不會(huì)變通，更不會(huì)因人而異;管理者則堅(jiān)持對(duì)事也對(duì)人，常常根據(jù)具體情況作出對(duì)應(yīng)的反應(yīng);

　　5、技術(shù)骨干更多的是享受過程的樂趣，對(duì)于結(jié)果并不過分重視，只管耕耘;管理者則更強(qiáng)調(diào)工作的結(jié)果和價(jià)值所在;

　　6、技術(shù)骨干在工作方式上是“算加法”，通常是完成一件事再去做另外一件;管理者則是“算乘法”，所有關(guān)鍵要素齊頭并進(jìn)，其中任何一個(gè)要素都要求配合完成;

　　7、技術(shù)骨干傾向于收斂思維，思考問題時(shí)思維模式單一化、機(jī)械化;管理者則是發(fā)散思維，強(qiáng)調(diào)融會(huì)貫通;

　　8、技術(shù)骨干做每件事都需要量化的指標(biāo)，堅(jiān)持科學(xué)的觀念;管理者更多依靠的是與“科學(xué)”相對(duì)應(yīng)的概念性的理念;

　　綜合以上特點(diǎn)，技術(shù)骨干相較于管理者更固執(zhí)、刻板，管理者則靈活許多，更富有彈性。要想成為一名優(yōu)秀的技術(shù)型管理者就要熟悉這些特質(zhì)區(qū)別，只有知己知彼方能百戰(zhàn)百勝。

　　二 做好角色的轉(zhuǎn)換

　　通過上述詳細(xì)的對(duì)比我們可以看到，技術(shù)骨干和管理者在各自的職業(yè)生涯中形成了獨(dú)具特色的習(xí)慣，那么如何做好從技術(shù)骨干到優(yōu)秀管理者的角色轉(zhuǎn)換呢?一般而言，從客觀的技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)入到以主觀為主的管理領(lǐng)域，技術(shù)骨干們發(fā)現(xiàn)這種角色轉(zhuǎn)換要比預(yù)想的更具挑戰(zhàn)性。甚至許多技術(shù)骨干對(duì)管理者都持一種否定或者觀望的態(tài)度。他們眼里的管理者似乎是猶豫不決的人，又沒有精湛的技術(shù)，還常常自以為是。盡管這樣，每年還是有許多技術(shù)骨干接受提拔，進(jìn)入管理者階層。每位進(jìn)入管理層的技術(shù)骨干們并非僅僅是為了金錢和權(quán)力。技術(shù)骨干們相信會(huì)找到并解決管理過程中存在的種種問題，正是這種信念促使大多數(shù)技術(shù)骨干接受挑戰(zhàn)接受轉(zhuǎn)型。然而，技術(shù)骨干們提拔到管理崗位后，將要面臨一大堆他們不熟悉的問題。 老板往往是從創(chuàng)造性和解決技術(shù)問題的能力兩方面來衡量技術(shù)骨干的。一旦技術(shù)骨干知道了問題所在，就會(huì)應(yīng)用毫無疑義的技術(shù)原理找出解決問題的辦法。在這種情況下，做出正確的抉擇要靠經(jīng)驗(yàn)--這是新上任的管理者缺乏的一種素質(zhì)。

　　剛從技術(shù)骨干提拔到管理者的你，不要立刻著手改變你所在公司現(xiàn)狀。在這之前，要給自己留出了解情況的時(shí)間。

　　曾在山東一家著名公司的任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官的李銘，剛開始謀生時(shí)是在德州儀器公司當(dāng)一名設(shè)計(jì)工程師。他很了解工程部門和管理部門這兩個(gè)部門的特點(diǎn)。因?yàn)樗麑?duì)從技術(shù)骨干被提拔到管理崗位后遭遇挫折的共同根源有自己的看法，他說：“技術(shù)骨干們傾向于把世界看成是一個(gè)理性的地方：事物都可以加以解釋，只要你了解它們;客戶們應(yīng)當(dāng)買最好的產(chǎn)品;騙人是行不通的;工作最出色的公司和個(gè)人總會(huì)被人發(fā)現(xiàn)，總會(huì)得到回報(bào)的。” 同時(shí)他還指出：“有時(shí)，人們認(rèn)為技術(shù)型管理者在與人們、客戶、媒體和高層領(lǐng)導(dǎo)相處時(shí)太直率了。”可見任何角色的轉(zhuǎn)換都是一個(gè)痛苦而又不簡(jiǎn)單的過程。

　　在完成角色轉(zhuǎn)換以后，要避免技術(shù)骨干與管理本身只是層次不同而已的觀念。管理也像其它任何一種專業(yè)一樣，需要專門的知識(shí)和才能。在任何一家公司中，管理部門的目標(biāo)都是完成公司的使命，因此，作為一位新提拔的管理者，你首先要明確公司的使命。

　　當(dāng)你作為一名管理者開始上任時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)你的時(shí)間不再屬于你自己了，你要花大部分時(shí)間與員工溝通交流并指導(dǎo)他們的工作。你已經(jīng)不再像技術(shù)骨干時(shí)有自己的時(shí)間坐到辦公桌前鉆心研究問題了。管理部門是公司內(nèi)部溝通的基礎(chǔ)。管理者們構(gòu)成了公司的信息網(wǎng)絡(luò)，各種各樣的數(shù)據(jù)通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)流動(dòng)。每個(gè)公司都采用不同的協(xié)議來傳遞這些信息。在你扮演的管理者這個(gè)新角色時(shí)，你應(yīng)該學(xué)會(huì)如何包裝你的工作，如何濾掉社交信息和無關(guān)的信息，如何辨別哪些是需要你及時(shí)處理的哪些又是可以緩一緩或者交待員工來完成的。

　　一位曾多次榮獲工業(yè)獎(jiǎng)項(xiàng)的工程師在談到技術(shù)人才應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)才能成為一名優(yōu)秀管理者時(shí)說，“一名優(yōu)秀的管理者必須是能夠在‘灰色地帶’進(jìn)行思考的人。許多技術(shù)骨干學(xué)會(huì)了按非黑即白的態(tài)度來對(duì)待問題，也就是說，存在著正確和錯(cuò)誤兩種答案，解決問題的目的就是要找出正確的答案。在管理領(lǐng)域常常沒有明確的正確或錯(cuò)誤的答案，存在著或多或少滿足有關(guān)公司、人員和技術(shù)的制約因素的各種解決辦法。在這些因素中進(jìn)行很好折衷的能力就是一名優(yōu)秀管理者的關(guān)鍵素質(zhì)之一。”他強(qiáng)調(diào)道，決策的及時(shí)性常常與決策的質(zhì)量同樣重要，從而說明“折衷、質(zhì)量和及時(shí)性都非常重要，三者不可缺一。” 按照李銘的看法，轉(zhuǎn)型到管理崗位上的技術(shù)骨干們工作失敗的最大根源，往往是他們忽視人的因素。一名轉(zhuǎn)型而來的技術(shù)型管理者必須及時(shí)認(rèn)識(shí)到，他不是主管某個(gè)部門，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的帶頭人。他作為成為團(tuán)隊(duì)的一分子會(huì)使團(tuán)隊(duì)更有效率和更富創(chuàng)造性地工作。一個(gè)團(tuán)隊(duì)可以把各成員的潛力和能力綜合起來為團(tuán)隊(duì)服務(wù)。團(tuán)隊(duì)的成員要有共同的目標(biāo)和價(jià)值觀，這樣他們之間才能進(jìn)行更好的溝通，才能更加集中精力提出一致同意的解決方案。一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要的是領(lǐng)頭人而不是老板。你無法靠發(fā)號(hào)施令來把你的下屬們團(tuán)結(jié)成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。你需要贏得手下人的尊敬，也許他們已經(jīng)佩服你的技術(shù)能力，但還需要培養(yǎng)對(duì)你領(lǐng)導(dǎo)能力的尊重。你要向人們表明，你了解公司的使命，而且能夠闡明如何成功實(shí)現(xiàn)這些使命。重要的是要尊重團(tuán)隊(duì)中的所有成員，包括從專業(yè)和個(gè)人能力兩個(gè)方面都要有正確判斷。

　　良好的溝通技巧在你新的管理生涯中是必不可少的。實(shí)踐是培養(yǎng)和提高溝通技巧的最佳途徑。大多數(shù)公司目前采用的是口頭交流。書面的交流始終只限于使用表格，電子郵件盡管也屬書寫形式，但它幾乎只是一種不同步的口頭交流。團(tuán)隊(duì)的交流通常采用幻燈片講演形式。你可以通過用幻燈片向下屬作階段進(jìn)展報(bào)告的辦法來培養(yǎng)自己的講演技巧。這樣做有助于你熟悉如何列出大綱，并根據(jù)這個(gè)大綱在下屬面前講演。 要提高個(gè)人的溝通技巧，就要跟手下的員工多溝通交流。要學(xué)會(huì)關(guān)心員工們?cè)诠ぷ鲀?nèi)和工作外的興趣、目標(biāo)以及他們對(duì)所承擔(dān)的工作的看法。同時(shí)對(duì)每位員工的激勵(lì)方式也不盡相同。你的技術(shù)背景將會(huì)使你很快理清并解決他們?cè)诩夹g(shù)問題上的專業(yè)觀點(diǎn)，但是，要當(dāng)好一名優(yōu)秀管理者，開始和展開個(gè)人溝通就是新任管理者的責(zé)任。當(dāng)然首先你要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間相互交流。千萬別讓自己成為所有團(tuán)隊(duì)內(nèi)部交流的必經(jīng)渠道，那樣，你會(huì)忙得焦頭爛額的。 作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者，你的成功取決于你團(tuán)隊(duì)的成功。你的工作包括創(chuàng)造一種最有利于取得成功的環(huán)境。當(dāng)公司分配一個(gè)新的項(xiàng)目時(shí)，你應(yīng)該保證自己的團(tuán)隊(duì)具有各種必要的工具、必要的工程人才和時(shí)間來完成這個(gè)產(chǎn)品。

　　當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目需要幾個(gè)月來完成時(shí)，等到最后才獲得正面反饋意見是很難受的。作為管理者，你必須設(shè)法不時(shí)地獎(jiǎng)勵(lì)下屬，安排一些社交活動(dòng)來使下屬放松一下，例如舉辦晚會(huì)。當(dāng)?shù)竭_(dá)某一個(gè)重要里程碑時(shí)，要舉行一次時(shí)間較長(zhǎng)的午餐會(huì)，釋放一下團(tuán)隊(duì)的緊張情緒。這種活動(dòng)不僅對(duì)你的團(tuán)隊(duì)有好處，對(duì)你自己也有益。這些活動(dòng)會(huì)使你更了解自己的下屬，觀察他們之間如何相互交流，甚至還可以了解到公司的哪些問題最讓他們憂心。這樣，團(tuán)體就會(huì)自覺地工作更長(zhǎng)時(shí)間。屆時(shí)，管理過程將變成第二個(gè)天然屬性了。

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從技術(shù)走向管理要經(jīng)歷四大轉(zhuǎn)變

　　隨著公司的高速發(fā)展，開發(fā)項(xiàng)目越來越多，有的團(tuán)隊(duì)做事細(xì)致，考慮問題全面，部門負(fù)責(zé)人能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開創(chuàng)局面;有的團(tuán)隊(duì)卻經(jīng)常像“消防隊(duì)”一樣，處處“救火”，遇到的事情都是十萬火急，束手無策，或不按規(guī)矩出牌導(dǎo)致突破不了“瓶頸”。

　　究其原因可見：有的項(xiàng)目中層管理者或部門負(fù)責(zé)人都是因?qū)�業(yè)業(yè)務(wù)出色而被選拔出來的，有的管理者在角色發(fā)生變化后，因?yàn)樵瓉淼慕巧珣T性，保留著當(dāng)員工時(shí)的很多習(xí)慣(思維上+技巧上)，尤其是思維的習(xí)慣造成了這些管理者被提拔上來之后或許沒有原先做員工時(shí)出色，而且在心態(tài)上較之以前也發(fā)生了很多消極的改變，因此中層管理者應(yīng)做好以下四個(gè)方面的轉(zhuǎn)變：

　　1、由獨(dú)立貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)為團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)

　　做為業(yè)務(wù)高手，只需專注自己的業(yè)務(wù)，只需將自己那一畝三分地種好，能有糧交，自己餓不著即可。對(duì)于團(tuán)隊(duì)只需做好自己的事就算是有了貢獻(xiàn);而成為領(lǐng)導(dǎo)者后，不僅要自己的業(yè)務(wù)出色，更重要的還要讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)變得出色，自己光有成績(jī)貢獻(xiàn)不夠，更需讓團(tuán)隊(duì)成績(jī)突出。領(lǐng)導(dǎo)就像是由一個(gè)金牌隊(duì)員變?yōu)橐粋�(gè)金牌教練。是隊(duì)員時(shí)拿個(gè)人金牌，是教練就要拿團(tuán)體冠軍。

　　2、由做事轉(zhuǎn)為管人

　　做為團(tuán)隊(duì)成員只需專注做事的好壞，而做為領(lǐng)導(dǎo)則要進(jìn)行人的組織、激勵(lì)協(xié)調(diào)等工作。就好比果農(nóng)只需種好自己的果樹，確保自己有收成就行;而村支書則要讓大家都積極種果樹，還要讓大家會(huì)種，有收成了把稅能收上。

　　3、勞力向勞心的轉(zhuǎn)變

　　做事靠出力而管人則靠心靈，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)做的就是走入下屬的心靈世界，并且將他引爆，領(lǐng)導(dǎo)就要用心去感知員工，體悟員工所想。

　　當(dāng)你沒有聽懂下屬心中的聲音，下屬離你而去;當(dāng)你沒有聽懂上司心中的聲音，沒有獲得晉升;當(dāng)你沒有聽懂同事心中的聲音，他們不配合你;當(dāng)你沒有聽懂客戶心中的聲音，客戶離你而去。所以領(lǐng)導(dǎo)者要用心去感知對(duì)方內(nèi)心的聲音。

　　4、由專業(yè)技能向管理素養(yǎng)的轉(zhuǎn)變

　　打交道靠專業(yè)，跟人打交道靠素養(yǎng)，是需要不斷的實(shí)踐和訓(xùn)練的。有人說：“讀萬卷書不如行萬里路，行萬里路不如閱人無數(shù)”。即管理，領(lǐng)導(dǎo)他人也是需要不斷去練習(xí)的，素養(yǎng)也就是平素的修養(yǎng)，是融于每天的工作生活去打磨的。

　　只有通過這四點(diǎn)的轉(zhuǎn)變，中層管理者、部門負(fù)責(zé)人才能成為一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者，才能引導(dǎo)部下披荊斬棘，創(chuàng)出更輝煌的成績(jī)!

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從技術(shù)到管理的轉(zhuǎn)型有哪幾大問題
　　有些技術(shù)人員是為研發(fā)而生，而有些技術(shù)人員天生就是管理者，只不過是從技術(shù)的門進(jìn)去而已。但從技術(shù)到管理的轉(zhuǎn)型也并不是這么容易的，下面就來看看從技術(shù)到管理的轉(zhuǎn)型有哪幾大問題?

　　一、從技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砣藛T，一開始最容易犯的錯(cuò)誤是什么?

　　遇到問題喜歡躲。技術(shù)人員并不是碰到什么問題都躲，碰到技術(shù)難題他會(huì)迎難而上。但是碰到人的難題就會(huì)有畏難情緒。

　　技術(shù)人員總是希望能找個(gè)好的環(huán)境，好的老板。如果這兩點(diǎn)不能滿足，常常有失落感-這個(gè)老板不行，我就跳槽，其實(shí)就是一種逃避。這是典型的技術(shù)人員心態(tài)，一碰到

　　人的問題就不想多花心思和精力，覺得沒有價(jià)值。但是當(dāng)理想狀態(tài)在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下不存在時(shí)，只有自己去創(chuàng)造這個(gè)環(huán)境，要?jiǎng)?chuàng)造就意味著你碰到任何問題都要自己面對(duì)，想出對(duì)策，這是一個(gè)世界觀的變化。

　　二、轉(zhuǎn)型的過程中是不是要經(jīng)歷很多痛苦?

　　這個(gè)轉(zhuǎn)變過程一開始有些人是抵觸的。比如你是一個(gè)舞劍的高手，結(jié)果要你把劍掛起來去做別的事。轉(zhuǎn)到另外的領(lǐng)域，萬一不能成，再回來，也是很冒險(xiǎn)的。有些人就采取所謂的"甜檸檬心理"-不得不吃的時(shí)候，檸檬也是甜的。當(dāng)他們不得不接受管理職責(zé)的時(shí)候，就只好樂意接受并品味其中的快樂。一品味發(fā)現(xiàn)其實(shí)也不錯(cuò)。

　　三、采取哪些方法向管理者轉(zhuǎn)變?

　　1、最重要和有效的就是拜師。所謂"拜師"指的是"一字之師"，就是要廣泛地拜師。比如在和朋友聊天的過程中，就可以學(xué)到很多東西。你可以請(qǐng)他吃飯，然后趁機(jī)把使你最難受的一些東西講出來，向他咨詢。甚至有時(shí)候就可以找本公司的員工："來!給我講講，平衡計(jì)分卡是怎么回事?"關(guān)鍵是你得放下架子。這樣要比自己翻書效率高很多。

　　2、就是要不斷地體會(huì)和總結(jié)。要在實(shí)踐中慢慢摸索，邊干邊學(xué)。

　　3、讀一些哲學(xué)書。自己管理能力的提升和自己看過一些哲學(xué)書，進(jìn)行過一些哲學(xué)思考有關(guān)。

　　四、技術(shù)人員從哪一個(gè)領(lǐng)域入手轉(zhuǎn)型管理容易一些?

　　技術(shù)人員首先進(jìn)入公司的戰(zhàn)略層面，從這個(gè)層面進(jìn)入管理比較自然，也容易往上提升。技術(shù)人員雖然轉(zhuǎn)型管理，但應(yīng)該時(shí)刻用一只眼睛去關(guān)注技術(shù)，因?yàn)檫@是獨(dú)特優(yōu)勢(shì)所在。

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怎樣更好的完成從技術(shù)到管理的轉(zhuǎn)變

　　IT公司研發(fā)部門的管理人員大多是從公司內(nèi)部的技術(shù)人員中提拔的。在快速發(fā)展的公司里，這樣的機(jī)會(huì)更多。然而這種“半路出家”的轉(zhuǎn)型也給我們帶來了很多挑戰(zhàn)，其中最關(guān)鍵的部分在于思維方式的轉(zhuǎn)變。

　　剛剛上任的管理人員的思維方式往往還處于個(gè)人成就導(dǎo)向階段，他們希望向外界發(fā)出一個(gè)明確的信號(hào)，團(tuán)隊(duì)之所以取得這樣的成績(jī)或者解決某個(gè)難題，是因?yàn)槲业慕M織和領(lǐng)導(dǎo)。然而這種信號(hào)被團(tuán)隊(duì)成員多次接到后，會(huì)產(chǎn)生功勞都被領(lǐng)導(dǎo)拿走的感覺，從而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的向心力下降。

　　這時(shí)，比較好的做法是：要保護(hù)團(tuán)隊(duì)成員的成就導(dǎo)向，并且進(jìn)行鼓勵(lì)，從而刺激大家的積極性。例如，與某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員共同解決了某個(gè)難題后，要弱化自己，重點(diǎn)表?yè)P(yáng) 這個(gè)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)問題的貢獻(xiàn)。這樣再遇到某個(gè)難題時(shí)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)成員才能保持一樣或更高的激情。只有將自己的成就感定位在團(tuán)隊(duì)成就上，才能站得更高，避免和團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生直接競(jìng)爭(zhēng)，從而有效地領(lǐng)導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)。

　　一、上下同欲的氛圍

　　兵法有云：“上下同欲者勝”。一個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠健康運(yùn)作的基礎(chǔ)就是“上下同欲”的氛圍。要想擁有這種氛圍，必須處理好兩件事情：發(fā)言權(quán)和信息透明。

　　二、發(fā)言權(quán)

　　每個(gè)人都希望發(fā)表自己對(duì)某件事情的看法，尤其是比較關(guān)鍵的事情，并獲得聆聽。如果管理人員屏蔽這些，所表達(dá)的就是一種不尊重。當(dāng)然不是所有的意見都要被采納，需要需要合理的決策，但要讓大家有發(fā)言的機(jī)會(huì)。

　　三、信息透明

　　這里的信息包括一切可以公開的信息，如上級(jí)期望和項(xiàng)目進(jìn)展等。保持這些信息的透明度，能夠提高團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的關(guān)注度和榮辱感。當(dāng)大家都站在團(tuán)隊(duì)的高度上思考問題時(shí)，能夠省去很多協(xié)調(diào)工作。

　　轉(zhuǎn)型到管理崗位后，就要多花些時(shí)間來考慮團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題。只有團(tuán)隊(duì)的氛圍比較好，才有機(jī)會(huì)取得較好的成績(jī)。

　　四、合理計(jì)劃，要事第一

　　剛剛轉(zhuǎn)型的管理人員往往會(huì)有類似這樣的抱怨“雜事太多，被不停地打斷”。造成這一問題的很大部分原因在于，計(jì)劃不夠周全或者缺乏例行 溝通機(jī)制。例如，每日站立例會(huì)基本上可以消除很多這樣的雜事。同時(shí)因?yàn)楣芾砣藛T需要接觸的人比較多，所以日常處理的事情也會(huì)比較多。這與做技術(shù)人員有很大不同。

　　這時(shí)就要有非常合理的計(jì)劃，保證要事被及時(shí)處理。需要注意的是，時(shí)間的急迫性往往會(huì)夸大事情的重要性。如果管理人員總是習(xí)慣將任務(wù)拖到最后的截止時(shí)間處理，則會(huì)打亂事情的優(yōu)先級(jí)，導(dǎo)致做事失去計(jì)劃性。

　　五、培養(yǎng)人才，用人所長(zhǎng)

　　杰克·韋爾奇說過：“在你成為領(lǐng)導(dǎo)之前，成功只同自己的成長(zhǎng)有關(guān)。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)之后，成功同別人的成長(zhǎng)有關(guān)。” 管理人員要把培養(yǎng)下屬作為一件重要的事情，只有團(tuán)隊(duì)里的人才層出不窮，團(tuán)隊(duì)才有能力去不斷挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。

　　用人所長(zhǎng)則指在工作的安排過程中需要多關(guān)注下屬的長(zhǎng)處，不能過度放大他們的缺點(diǎn)。正所謂“用人所長(zhǎng)，天下無不用之人;用人所短，天下無可用之人”。人事任命需謹(jǐn)慎考慮，用對(duì)一個(gè)人，能省很多心;用錯(cuò)一個(gè)人，要操很多心。將合適的人放到合適的位置，是管理人員必須面對(duì)的一個(gè)難題。

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