企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展，僅靠方向性的戰(zhàn)略性選擇是不夠的。殘酷的現(xiàn)實(shí)告訴我們，任何企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)都離不開“產(chǎn)品質(zhì)量”的競(jìng)爭(zhēng)，沒有過硬的產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)終將在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的浪潮中消失。而產(chǎn)品質(zhì)量作為最難以控制和最容易發(fā)生的問題，往往讓供應(yīng)商苦不堪言，小則退貨賠錢，大則客戶流失，關(guān)門大吉。因此，如何有效的進(jìn)行過程控制是確保產(chǎn)品質(zhì)量和提升產(chǎn)品質(zhì)量，促使企業(yè)發(fā)展、贏得市場(chǎng)、獲得利潤(rùn)的核心。
某企業(yè)是一家專業(yè)從事包裝瓦楞紙箱生產(chǎn)的企業(yè)，其產(chǎn)品一直以質(zhì)量?jī)?yōu)異而深得客戶的信賴，是眾多知名企業(yè)首選的對(duì)象，然而也因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量暴露出了一系列的問題。今年3月份該公司開發(fā)了一家新客戶，其外包裝箱月用量在20萬只以上，首批試單產(chǎn)品5000只，于3月19日下單，要求3月22日交貨，該公司接單后按常規(guī)訂單排單生產(chǎn)，然而在半成品生產(chǎn)過程中由于生產(chǎn)操作人員按習(xí)慣操作導(dǎo)致用料錯(cuò)誤，需重新補(bǔ)產(chǎn)，時(shí)間已是3月21日下午16:00，正常交貨已不可能，經(jīng)反饋銷售部門與客戶溝通后同意延期一天到3月23日交貨。補(bǔ)料后，在3月22日后工序的印刷過程中又由于操作人員未按操作要求定時(shí)對(duì)印版進(jìn)行擦拭及抽檢，結(jié)果導(dǎo)致印刷的成品箱有近一半因印刷內(nèi)容模糊而不合格。這樣一來與客戶談好的交期又一次被耽誤，無耐之下，銷售部門再次與客戶協(xié)商交期后延事宜，客戶聽說又要延期交貨，非常生氣，并稱如果因此導(dǎo)致其客戶投訴、取消訂單或索賠，所有的責(zé)任由該公司負(fù)責(zé)，并承擔(dān)有此產(chǎn)生的一切后果……，最后經(jīng)該公司營(yíng)銷總監(jiān)親自到客戶處協(xié)商，客戶勉強(qiáng)同意分兩次交貨，已做好的先送貨，剩余部分延遲至3月24日上午11:00交貨。為保證不再出現(xiàn)差錯(cuò)，該公司立即安排專人全程跟蹤，并且生產(chǎn)部門各工序優(yōu)先生產(chǎn)此單……。
這個(gè)案例表面上看，可能大家都會(huì)認(rèn)為只是一起簡(jiǎn)單的質(zhì)量事故而已，其實(shí)背后深層次的核心是缺乏有效的過程控制，原因有以下幾個(gè)方面：
一、對(duì)于新客戶開發(fā)的重視程度不夠。既然該客戶的訂單量比較大，具有開發(fā)價(jià)值，對(duì)于前期的試單產(chǎn)品，應(yīng)作好相應(yīng)的訂單評(píng)審工作，確定生產(chǎn)工藝路線及要求。
二、未嚴(yán)格執(zhí)行文件要求做好產(chǎn)品的首檢與抽檢工作。首檢的目的是通過產(chǎn)品的首件確認(rèn)，在無質(zhì)量異常的情況下投入批量生產(chǎn)，防止不良發(fā)生。而抽檢是確定工序的穩(wěn)定性，通過抽檢進(jìn)一步掌握產(chǎn)品的質(zhì)量動(dòng)態(tài)，并根據(jù)其波動(dòng)情況對(duì)生產(chǎn)工藝進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，最終保證產(chǎn)品質(zhì)量。
三、過程質(zhì)量控制不合理。對(duì)于生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量控制由生產(chǎn)部門自行把握，及易出現(xiàn)質(zhì)量失控狀態(tài)，并且未做好相應(yīng)的監(jiān)督、檢查工作。
四、對(duì)于發(fā)生的質(zhì)量問題不重視。在出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題時(shí)，不僅沒及時(shí)進(jìn)行原因分析，而且在后續(xù)的加工過程中也未采取任何的控制措施，同樣還是按習(xí)慣生產(chǎn)，結(jié)果導(dǎo)致第二次質(zhì)量事故的發(fā)生。
五、人為的工作習(xí)慣、經(jīng)驗(yàn)不能作為生產(chǎn)操作的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。如果僅靠習(xí)慣和經(jīng)驗(yàn)做事，走不出習(xí)慣和經(jīng)驗(yàn)的人，其生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量將得不到有效的保障。
介于上述存在的問題，突顯了過程控制的重要，同時(shí)也說明了有效的過程控制是保證產(chǎn)品質(zhì)量的必要手?jǐn)啵旅鎸膸讉�(gè)方面來論述如何進(jìn)行有效的過程質(zhì)量控制。
一、全面進(jìn)行質(zhì)量意識(shí)的教育培訓(xùn)。中小企業(yè)的生產(chǎn)操作人員普遍存在素質(zhì)較低的現(xiàn)象，企業(yè)招聘的工人更多的是“農(nóng)民工”而非真正的技術(shù)“工人”，他們的腦海里根本沒有“質(zhì)量”的概念。因此，要提高企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，則首先要從提高員工的“質(zhì)量意識(shí)”開始。
二、嚴(yán)格執(zhí)行工藝規(guī)程。產(chǎn)品的生產(chǎn)加工必須嚴(yán)格執(zhí)行操作規(guī)程，按工藝要求生產(chǎn)。因?yàn)橹圃爝^程是產(chǎn)品形成的直接過程，產(chǎn)品質(zhì)量的好壞直接取決于過程的有效控制，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的疏忽都可能導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)不合格。此外，在嚴(yán)格按工藝要求生產(chǎn)的同時(shí)，還必需提高生產(chǎn)操作人員的操作技能，抓好生產(chǎn)過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，將影響產(chǎn)品質(zhì)量、工序能力及生產(chǎn)效率的因素都管起來，建立一支能持續(xù)穩(wěn)定的生產(chǎn)出高質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)隊(duì)伍。
三、合理的設(shè)置質(zhì)量控制點(diǎn)。質(zhì)量控制點(diǎn)的合理設(shè)置是產(chǎn)品質(zhì)量得以保證的前提，因此在質(zhì)量控制的過程中必需設(shè)置相應(yīng)的控制環(huán)節(jié)。如：原材料的進(jìn)貨檢驗(yàn)、半成品的過程檢驗(yàn)和成品的最終檢驗(yàn);其次，建立“三檢”制度，設(shè)置內(nèi)部質(zhì)量控制人員，在生產(chǎn)的各個(gè)關(guān)鍵工序建立控制點(diǎn)，并確定各級(jí)主管為質(zhì)量第一責(zé)任人;最后，還需設(shè)置專職或兼職的質(zhì)量監(jiān)督、檢查人員。其中須注意的是，質(zhì)控人員必須獨(dú)立于生產(chǎn)部門，歸口質(zhì)管部直屬企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)管理，這樣質(zhì)量控制才能真正的起到作用。
四、建立暢通的質(zhì)量信息傳遞渠道。質(zhì)量信息的滯后帶來的是產(chǎn)品質(zhì)量的落后，沒有暢通的質(zhì)量信息反饋渠道，是很難保證所生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量的。因此“信息的及時(shí)性”是解決問題的關(guān)鍵。
五、進(jìn)行不良品的有效控制。大部分的中小企業(yè)在處理不良產(chǎn)品的時(shí)候，往往忽視不良原因分析、措施制定等有效控制手段，對(duì)問題的處理僅局限性于表面的責(zé)任落實(shí)與處罰，結(jié)果是同樣的問題重復(fù)出現(xiàn)。因此，對(duì)問題的處理必須堅(jiān)持“三不放過原則”，即：不良原因分析不清不放過;未制定糾正、預(yù)防措施不放過;責(zé)任人未受處理和教育不放過。
總之，在質(zhì)量管理的過程中，質(zhì)量檢驗(yàn)培訓(xùn)是基礎(chǔ)，過程控制是核心，不管是在質(zhì)量控制階段還是在全面質(zhì)量管理階段，過程控制始終發(fā)揮著不可替代的作用。過程控制打破了原有各部門之間的界限，將相互獨(dú)立的各部門緊密的聯(lián)系在一起，貫穿與生產(chǎn)和技術(shù)的全過程(設(shè)計(jì)過程、制造過程、輔助過程和使用過程)。真正的讓企業(yè)的管理人員和操作人員明白，過程控制是確保產(chǎn)品質(zhì)量的有效手?jǐn)啵M(jìn)而將質(zhì)量管理從事后的處理、落實(shí)，推進(jìn)到過程的控制與管理，進(jìn)而發(fā)展到事前的把關(guān)和預(yù)防。實(shí)現(xiàn)真正意義上的全面質(zhì)量控制，最終將企業(yè)的質(zhì)量管理從對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量控制上升到全過程的質(zhì)量控制，進(jìn)而形成全系統(tǒng)的質(zhì)量控制。
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