改善活動的基本理念:防止企業(yè)體質(zhì)與經(jīng)營體質(zhì)之硬化,創(chuàng)造革新體質(zhì)排除浪費(fèi)、無用、剩余、等待、重復(fù)的業(yè)務(wù)以及低價值的業(yè)務(wù)留下必要、開發(fā)創(chuàng)新及降低成本的業(yè)務(wù)保持余力,并且把業(yè)務(wù)活性化。改善是要脫離從來對事務(wù)、管理的看法及想法: 事務(wù)是企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng),和人體各種器官一樣,需要有各種的組織,所以必然有必要的事務(wù)存在事務(wù)為管理所必需的工具,書寫比記憶或口頭傳達(dá)確實為了不使工作發(fā)生錯誤,因此需要有記錄、調(diào)查、統(tǒng)計、確認(rèn)、判定的規(guī)定等,為了提高管理的水準(zhǔn),事務(wù)量增多是理所當(dāng)然的事務(wù)的目的,就為了經(jīng)營、管理做決策,所以必需迅速獲取及傳達(dá)更多的、正確的情報,就需要很多的事務(wù)員結(jié)論…事務(wù)是理所當(dāng)然的,對嗎?
管理者本身必要的意識改革:對部屬已在做的工作,就不會廢止。管理者、部屬,都在不知不覺中變成好像是非做不可將工作正常化創(chuàng)造工作的是上司 。命令做該工作的上司,是不會說不必做的結(jié)論…管理者這樣的想法對嗎?改善是要與過去絕緣,必需強(qiáng)制思考:貫徹目的，設(shè)法廢棄、排除無用的業(yè)務(wù)。設(shè)法把工作減半,削減過剩業(yè)務(wù)。站在消費(fèi)者的立場來看由防御轉(zhuǎn)為攻擊產(chǎn)出量(output)需比投入量(input)大，活用他單位、他人(專家)。
改善是要強(qiáng)制思考須知:不承認(rèn)現(xiàn)狀，冒危險對界限挑戰(zhàn)，打破成見與心理障礙，浪費(fèi)對任何人都無益處，人最寶貴,活用人的資源做更有價值的業(yè)務(wù)，管理部門是企業(yè)的中樞,必需慎重,認(rèn)真的做:在很多的公司里談起改善,都先想到廣告費(fèi)、交通費(fèi)、庫存費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、能源費(fèi)用如何。制造廠方面,就是研究開發(fā)費(fèi)、設(shè)計費(fèi)、制造費(fèi)用、采購費(fèi)用、托外加工費(fèi)等。對負(fù)責(zé)任企劃、推動這些改善的事務(wù)管理部門本身,如何來改善呢?要對自己的本身的工作也來改善的這種態(tài)度非常重要。如此各單位全部的改善活動,才不會發(fā)生摩擦而能順利推行。
只做事務(wù)費(fèi)用削減是沒有用的,應(yīng)迫使做人本身行動的改善:根據(jù)統(tǒng)計的資料,一般管理部門所發(fā)生的費(fèi)用,有80%是人事費(fèi)所占,其它的事務(wù)費(fèi)用只占20%,而其中有半數(shù)以上又屬固定的費(fèi)用,變動費(fèi)用金額少,能夠控制的非常有限。假使對這方面進(jìn)行改善,而人本身的意識行動并無改變,結(jié)果一時的改善活動結(jié)束后,又回到原本的情況,這由過去的歷史可以得到證明。
如今存在企業(yè)中的事務(wù),其根源在于每一位主管的處事態(tài)度與價值觀,亦在于實際擔(dān)任事務(wù)工作的每一位從業(yè)員。因此所有和工作有關(guān)人員的心,如不追溯到價值觀,意識行動的原點(diǎn),從心底深處想出來、做出來,否則事務(wù)改善是不會成功的。
組織非城堡:很多人將組織認(rèn)為是城堡主管自認(rèn)為城主,會以為雖然是小國或小城,但身為其主者,認(rèn)為我在此居住很舒服,故對外來之改善壓力有在這樣好的狀態(tài)下,不希望被破壞的心情來防御。需知組織非城堡,是遂行必要機(jī)能的集團(tuán),主管不是城主,是一段期間受最高經(jīng)營者的委任者,因此組織應(yīng)與業(yè)務(wù)的狀態(tài)相呼應(yīng),必需應(yīng)變自在。站在公的立場,希望自己部門之業(yè)務(wù)發(fā)揮更高的價值,希望比其它單位優(yōu)先實施效率化活動,就會產(chǎn)生改善的意識和行動。
改善系以活性化為目的,并非以減人為目的:活性化是指人本身行動的活性化。
管理事務(wù)工作由來已久,這些業(yè)務(wù)之中,已完全無目的、無價值、無充分發(fā)揮機(jī)能的也很多,把這些無用的業(yè)務(wù)排除,將空出來的時間用在高價值的,能使事業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)上,是改善的目的。不把不必要的業(yè)務(wù)改善,讓它維持現(xiàn)狀而擬展開必需的新業(yè)務(wù),這稱做法只是徒增人員而已。這些活性化之概念,可根據(jù)事業(yè)本身的立場、環(huán)境、收益狀況等,采取更有彈性的對策。
不是蘿卜坑式的做法,而是朝向蘿卜餌式的做法:改善活動要活用人的資源,為實現(xiàn)達(dá)成此一理念,應(yīng)開發(fā)何種有高價值的業(yè)務(wù)?應(yīng)派何人擔(dān)任一高價值業(yè)務(wù)?如果沒有誰來做,這項業(yè)務(wù)就沒有辦法達(dá)成的想法一樣,優(yōu)先考慮工作再來安排人事。
主管如有一個蘿卜一個坑的想法,認(rèn)為有新人才能開始做新工作,或是等待時間才來做,認(rèn)為有人所以才安排些工作給他做。這種想法將使空閑的人員愈來愈多,人愈空閑就愈無活力,不知不覺就會成為一個灰色的工作者了。
為達(dá)成我們所負(fù)的任務(wù),應(yīng)該要做的工作,是非做不可的。為了達(dá)成任務(wù),設(shè)法在現(xiàn)有人力中,抽調(diào)或找出人員來做,以蘿卜做為誘因來開創(chuàng)新業(yè)務(wù)。
意識要先改革,再用科學(xué)的方法來做改善:幾乎全部的改善活動,要有效的展開,其投入的費(fèi)用與所能得到的效果必需合算,依照過去的經(jīng)驗,認(rèn)為先做意識改革,比突然用科學(xué)的方法來做改善有數(shù)十倍的效果,而且時間也可以縮短,又假使一個計劃,經(jīng)過改善了,其根本的意識改革若無同時更改,將來經(jīng)辦人換了或主管換人時,又回到原來的做法。意識改革絕對不可用命令、威嚇、強(qiáng)迫的方法,要使每個人本身從心里深處想出來、做出來,持續(xù)的改善就是這樣做的。
改善活動第1階段 發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)
應(yīng)有問題意識
認(rèn)識方針目標(biāo)
掌握慢性不良而找出問題點(diǎn)
掌握異常狀態(tài)而找出問題點(diǎn)
實施相互比較而找出問題點(diǎn)
實施期間比較而找出問題點(diǎn)
從期待水準(zhǔn)比較而找出問題點(diǎn)
從自由的立場找出問題點(diǎn)
從問題點(diǎn)的檢核表而找出問題點(diǎn)
列舉問題點(diǎn)
改善活動第2階段 決定主題和目標(biāo)
確認(rèn)方針目標(biāo)
發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)要分類整理
補(bǔ)足問題點(diǎn)的評價之必要資料
評估問題點(diǎn)的重要性
調(diào)查其它部門的要求事項之關(guān)連
預(yù)測期待的成果
調(diào)查活動期間的妥當(dāng)性
檢討容易組合事項
檢討協(xié)力體制
總合評價
決定改善主題
決定達(dá)成目標(biāo)的評價基準(zhǔn)
決定達(dá)成目標(biāo)
改善活動第3階段 制造協(xié)力體制
抓住成員的能力和性格
決定實施事項
決定實施順序
決定實施日期
決定分擔(dān)工作
編成協(xié)力體制
決定活動的管理方法
改善活動第4階段 掌握現(xiàn)狀并解析
整理過去的資料
抓住現(xiàn)在的工程流程
抓住現(xiàn)在的作業(yè)分法
抓住現(xiàn)在的制造工程能力
選定預(yù)估的指標(biāo)(特性)
收集想到的要因要分類
選擇重要的要因
收集資料
抓住要因或特性的變化予以分析.解析
調(diào)查特性值的水準(zhǔn)間差異
調(diào)查對要因特性的影響度(范圍)
推測最適當(dāng)?shù)臈l件
改善活動第5階段 建立改善案
確認(rèn)現(xiàn)狀和解析結(jié)果
建立收集創(chuàng)意及改善案
評估改善案
決定改善案
改善活動第6階段 實施改善
改善案要具體化
照改善案實施
收集實施改善的資料
改善活動第7階段 確認(rèn)效果
匯總改善結(jié)果
抓住全體的變異
抓住特性值的變化要分析.解析
抓住問題順位的變化
成果的內(nèi)容要分類
抓住成果的重點(diǎn)
目標(biāo)和實績作比較
知道目標(biāo)達(dá)標(biāo)率
抓住投入的時間和費(fèi)用
改善活動第8階段 標(biāo)準(zhǔn)化
改善活動要提出報告
改善活動要發(fā)表
訂定標(biāo)準(zhǔn)化
考慮下次改善的活動
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